This dilemma is usually presented as binary. But there is a path that reconciles modernization with local ownership, and efficiency with social stability. It’s called franchising, not as branding, but as a production system.

For the average snack shop or neighborhood pizzeria, reinventing recipes, sourcing, and supplier negotiations almost always leads to mediocre outcomes. Franchising exists to absorb this complexity. It allows operators to start from a proven baseline: optimized recipes, negotiated supply chains, tested equipment, and predictable margins. It reallocates creativity away from low-leverage reinvention toward what matters: consistent operations.

Ownership without chaos

A franchise system does one thing exceptionally well: it separates ownership from standardization. Informality preserves ownership but loses standards. Corporate retail enforces standards but concentrates ownership. Franchising preserves ownership while enforcing standards. The franchisee owns a real business. The brand enforces consistency. This is how you modernize an economy without concentrating all value in a few hands.

The franchisee gains access to infrastructure they could never build on their own. The central entity provides scale advantages such as supply chain, technology, standards, sometimes the brand itself. The local operator contributes capital, labor, local knowledge, and day-to-day execution.

Study case: Morocco's largest franchise network

In Morocco, the clearest example is Cash Plus. With nearly 5,000 points of sale nationwide, it is today the largest franchise network in the country across all sectors.

Ten years ago, the situation looked very different. Wafacash was roughly two times larger than Cash Plus. Its network relied on a mix of directly owned stores and master franchises, requiring operators to run 20+ outlets to qualify. That overhead kills unit economics in rural areas and tier-three cities where demand is fragmented and margins are thin.

That left an opening. In this industry, network density and cost-to-serve are everything. Cash Plus solved both. Anyone could open a single franchise. Entry barriers are low: one shop, limited capital, and a commitment to operate within Cash Plus’s technology and compliance framework. The result was a fundamentally different incentive structure. Each franchisee had real skin in the game. Opening hours extend naturally. Service quality improves. If the owner is sick, the shop doesn’t close, a sister or cousin can step in. The real estate might belong to the family. Fixed costs are lower, and alignment is stronger than any employment contract could achieve.

Multiply this model by thousands of locations and something powerful emerges. Scale without bureaucracy. Coverage without overhead.

Franchising as centralization of the hardest problem

Every successful franchise is built on the same insight: most small businesses fail not because operators are bad, but because some problems are too complex or too expensive to solve at the unit level.

A good franchise centralizes one hard problem. It can be real estate, logistics, purchasing power, technology, cost-to-serve, or brand and standardizes it at the center. The local operator can focus on what actually matters: customers, staff, and daily execution.

Franchise models vary widely in what gets centralized and who holds power. Some tightly control brand and experience; others operate as almost invisible infrastructure, centralizing assets, data, or purchasing while leaving identity and execution local.

The classical example is McDonald’s. Here, the franchisor centralizes almost the entire value chain: recipes, supply, training, branding, store design, and operations. The franchisee brings capital and local execution, but operates within tight parameters to ensure maximum standardization.

In Switzerland’s k kiosk model, the franchisor owns location, assortment, and logistics; the partner provides labor and execution for a revenue share. This is franchising reduced to pure execution. In a high-wage country like Switzerland, a fully corporate model would be costly as payroll and managerial overhead would explode, while incentives would remain weak.

At the other extreme sits Intersport, which flips governance. Independent sporting-goods retailers collectively own the brand. Their hard problem is purchasing power. Individually, a small mountain shop has no leverage against Nike or Adidas. Together, they negotiate on equal terms with global chains. Here, franchising is not about control from the center, but about collective scale.

Slice Pizza in the US represents perhaps the most invisible evolution of all. Slice does not ask pizzerias to rebrand. “Hamza’s Pizza” stays Hamza’s Pizza. Instead, Slice unbundles the franchise by centralizing technology, analytics, payments, and collective purchasing for boxes and ingredients. The hard problem here is software and scale. Slice builds once what no individual pizzeria could reasonably build alone.

The Trust Problem: Why European Grocers Formed Cooperatives and Moroccan Didn’t

Why did small grocers in France and Germany build cooperative giants like Leclerc, Intermarché, or REWE, while Moroccan hanouts remained atomized for decades?

The answer is not ambition or intelligence. It is how trust, formality, and incentives interact. European cooperatives were built on horizontal trust: thousands of independent grocers, agreeing to pool capital and submit to collective rules. This was possible because France and Germany had centuries of mutual aid societies, and civic institutions that normalized cooperation among strangers.

Morocco’s social capital flows differently. Trust is blood-based: family, village, tribe. A shopkeeper trusts his cousin completely. He does not trust another grocer from a different city simply because they sell the same products.

European cooperatives were layered on top of already formal businesses. Shopkeepers had invoices, accounting, tax records, and enforceable contracts. Pooling purchasing power simply added scale to an existing structure. Most Moroccan hanouts are informal. No formal books, no VAT trail, no declared employees. This creates a rational disincentive. The efficiency gained from bulk purchasing (often single-digit percentages) is eclipsed by the cost of entering full formalization. Staying independent preserves an informality premium that cooperation would destroy.

A cooperative only works if members believe two things: that the center will not capture value unfairly, and that peers will not free-ride. That requires audits, sanctions, and fast dispute resolution. In high-trust environments, norms do much of this work. In lower-trust environments, it must be done formally. But, institutions often lack fast & reliable enforcement.

Closing thought

In every sector, the same question shows up: who owns the value chain, who bears the risk, and who captures the upside. In most emerging markets, that question is answered badly by default. Informality preserves ownership but kills scale. Corporate retail delivers scale but concentrates ownership. Franchising is the rare structure that refuses that trade-off.

The hardest problems move to the center. Ownership stays local. Morocco has dozens of sectors where that arbitrage hasn’t been captured yet. The question isn’t whether there’s room for more franchise networks. It’s who is going to build the center.

Every company operates through three modes, not departments or org chart boxes, but ways of spending time. I call them the Lab, the Factory, and the Theatre. Every company is a mix of all three. The question is never “which mode?” but “what ratio?” and whether that ratio fits your context.

The Lab

The Lab is where uncertainty lives. Companies build new things without knowing if they’ll work. New products & markets are invented & discovered. The Lab is inefficient by design. Its job is to learn, not produce.

Early-stage startups are mostly Lab. They can look foolish. They can waste effort in exchange for insight. When a startup loses its Lab too early, it doesn’t mature, it dies.

The Factory

The Factory is where value becomes real & things get made. Products, services & systems run. Reliability matters more than novelty. The Factory takes what the Lab discovered and makes it repeatable. It replaces improvisation with process, heroics with discipline. The Factory is about flow and leverage: turning one unit of effort into ten units of output.

As companies grow, the Factory takes over. Without it, success collapses under its own weight. The tragedy of many young companies isn’t that they fail to innovate, it’s that they never learn to operate. The Factory is often dismissed as boring. In reality, it’s where most economic value is created. A great Factory compounds quietly. Toyota’s production system or Costco’s supply chain aren’t glamorous. They’re generational wealth engines. It’s when Boring is Beautiful.

The Theatre

The Theatre is everything else. Meetings, workshops, off-sites, steering committees, culture sessions, status updates. It’s how organizations talk to themselves about work.

Theatre isn’t bad. In fact, it’s the glue that holds the Lab and Factory together. It helps people share context, reduce misunderstandings, and coordinate at scale. Good Theatre clarifies. It shortens feedback loops. It prevents people from pulling in opposite directions. A strong vision & culture is necessary to attract A+ talent. Bad Theatre does the opposite. It exists to signal importance, protect territory, avoid decisions, or simulate progress. Organizations rarely notice when they cross the line as from the inside, it still feels like work.

Context matters. A bank needs more Theatre than a startup, regulators demand it. A 500-person company needs more coordination than a 20-person one. Theatre isn’t the enemy; unnecessary Theatre is. The goal isn’t zero—it’s minimum viable Theatre for your size and sector.

How the balance shifts

The proportion of Lab, Factory, and Theatre in every organization varies & changes over time.

A startup starts mainly as Lab. Just enough Factory to function, just enough Theatre to stay aligned & the team motivated. As it scales, the Factory takes over. When the business model stabilizes, 99% of companies shift into Theatre-heavy companies & less than 1%, generational companies where the the lab takes over again to launch new products & markets.

Those who shift into Theatre-heavy mode. They almost never recover (though there are exceptions). Once most energy goes into managing internal dynamics rather than creating or delivering value, decline becomes slow but inevitable. Companies instinctively try to fix it with more meetings about why production is failing, more alignment sessions, more steering committees.

However, exceptional companies manage to resist this gravity. Some, whether through founder intensity, operational obsession, or cultural discipline, operate at massive scale while keeping an unusually large Lab alive and an unusually small Theatre.

The balance between Lab, Factory, and Theatre is shaped more by leadership & less by the structure. Some leaders are natural builders who thrive in the Lab. Others are operators who bring order and scale. Still others specialize in the Theatre, skilled at navigating people, narratives, and power. A leader can be excellent in one phase and harmful in the next.

Why Theatre expands & how to reduce it

Theatre grows when three things are missing. The first is clear goals. When success is ambiguous, discussion replaces execution. The second is shared information. When knowledge is unevenly distributed, alignment turns into negotiation, and negotiation turns into politics. The third is aligned incentives between individual goals & company goals. When these three are absent, Theatre becomes the default mode of survival.

But there’s a deeper force at work. Theatre expands because it’s the path of least resistance for individual survival. The Lab requires tolerating failure and ambiguity. The Factory requires discipline and accountability to measurable output. Theatre requires neither. It rewards articulation over action, presence over production. When personal risk increases, people rationally migrate to where they can demonstrate value without being measured on outcomes.

Theatre weight can also be cut, but not without cost & needs a lot of courage. When Musk took over Twitter’s, he removed both Theatre and Factory alike. Systems broke. Advertisers fled. However, when this happens & done well, something interesting occurs. People naturally migrate back to where value is created. They spend more time in the Lab or the Factory, depending on what the company actually needs while Theatre stops being the center of gravity.

How to spot a Theatre-heavy company

For operators choosing where to work, Theatre-heavy companies reveal themselves early if you know what to look for. They rely heavily on consulting firms, not occasionally for sharp, well-scoped problems, but continuously, across functions & initiatives as if thinking and conviction had been outsourced. It signals an organization that no longer trusts its own judgment. They are also perpetually “in transformation,” doing workshops, and roadmaps, even though real transformation cannot be permanent.

They’re obsessed with forecasting. Plans are rewritten constantly, and business planning becomes a full-time job rather than a constraint around execution. The future is discussed in detail while the present moves slowly. These aren’t signs of ambition. They’re signs of stagnation, a warning that most of the energy will go into explaining & aligning the work rather than doing it.

Theatre-heavy companies also reveal themselves through how they communicate. Meetings proliferate without clear decisions, status updates that could be async, alignment sessions that align nothing, workshops that produce frameworks instead of work. The written equivalent is just as telling: emails that copy everyone, send “updates” with no actionable content, or exist solely to signal activity. In both forms, communication stops being a tool for coordination and becomes a currency for survival. When outcomes are unclear, visibility becomes the metric. In healthy organizations, meetings and emails move work forward. In Theatre-heavy ones, they become the work itself.

At the individual level, people starts explaining instead of creating. They abstract instead of deciding. They comment instead of owning outcomes. Teaching is only valuable when it transfers capability.

The same modes, at the human level

These modes also describe how individuals spend their time on a daily basis and change significantly through their career.

• Lab: Learning something new, building a skill, experimenting with an approach you haven’t tried before.

• Factory: Producing deliverables, executing on known processes, generating measurable output.

• Theatre: Managing perceptions, attending alignment meetings, signaling activity.

Career arc:

• Early career: Lab-heavy. Building skills, taking risks.

• Mid-career: Factory-focused. Valued for execution and delivery.

• Senior roles: Risk becoming Theatre-dominant through alignment and stakeholder management.

The best operators stay close to the Factory by making concrete decisions, staying accountable to metrics, using Theatre only to unblock and clarify.

Closing thought

Every company has a Lab, a Factory, and a Theatre. Most don’t fail because they lack talent, vision, or ambition. They fail because they slowly replace creation and execution with performance. The best companies aren’t the ones with no Theatre. They’re the ones that never forget what Theatre is for.

I ask myself a simple question every week: Where did my time go: learning, producing, or performing? I’ve learned that my job isn’t to eliminate Theatre. it’s to constantly pull gravity back toward the Lab and the Factory.

Disclaimer: This is user feedback based on personal experience. It's inherently limited without access to Meta's internal data, product priorities, or technical constraints.

While travelling in the past 2 weeks & discovering so many new places every day, I kept repeating one small ritual. I’m sitting in a restaurant. I hate to order from plain text menu. I open Instagram to see what the food actually looks like.

Most restaurants have generic names. “Central Café” might exist in ten cities. Instagram knows exactly where I am. It has both my location permission and my IP address. I’m literally inside the restaurant. Yet when I search, Instagram returns five different accounts from Paris, New York, Buenos Aires. Not the one I’m sitting in because the search is not location-aware.

Instagram became the world’s largest visual database of places. Billions of geotagged posts. Engagement signals on every restaurant, café, museum, and attraction on the planet. People already use Instagram as a food guide, a travel guide. They just do it inefficiently.

What Instagram should build

Instagram Maps needs two things: better search when you’re already somewhere, and better discovery when you’re deciding where to go.

The “I’m Here” button

The first thing Instagram should have is an explicit “I’m here” mode. In that mode, results are local by default. The place you’re in comes first. Nearby places next. Ranked not by stars, but by what’s happening now—recent posts, real people, signals that already exist.

Low-fidelity Mock-up done with Claude - One tap. No typing. No scrolling through wrong accounts. Just instant access to where you are.

Today, Instagram search is one-dimensional. When I search “Central Café,” everyone sees the same results regardless of location. Rankings are based on global popularity, account authority, and engagement velocity. This works for most use cases. But local businesses need context-aware search.

Beyond the UI, it's a different kind of search entirely. Technically, Instagram's search should classify every query & label it as a person/celebrity, hashtag, product/brand, location, or business & then route the user to the appropriate search experience.

Make Maps feel decisive

The second thing is to finish what Instagram Maps almost is. Maps today feel exploratory, like something you stumble into. They should feel decisive. Opening a map should mean you’re no longer browsing content. You’re making a choice.

Google Maps tells you a restaurant has 4.2 stars. Instagram Maps would show you: “This place is trending this week. Here are 47 recent posts. Three creators you follow have been here. This is what it looks like.” That’s a different kind of answer. Google Maps tells you what is good in general. Instagram can tell you what feels good to you.

Low-fidelity Mock-up done with Claude

Why Meta should care

Much of Instagram usage happens outside the home, during real decision moments. Location-based intent is one of the highest-value user states in consumer products. When someone opens Instagram Maps, they’re not killing time—they’re choosing where to go. That’s the rarest and most valuable moment for a local business, and Meta is leaving money on the table.

Right now, Google owns local intent. Booking.com spends most of its ad budget on Google. GetYourGuide does the same. They’re all paying Google to capture people at the moment of decision. Instagram could redirect a massive chunk of that spend. If a restaurant or tour operator could pay Meta directly when someone discovers them on Instagram Maps and walks through the door, why would they keep paying Google for search ads?

Google already built this. Their Performance Max for in-store sales lets local businesses pay when shoppers actually visit their store. Retailers upload inventory to Merchant Center, run campaigns, and only pay when customers walk through the door. The infrastructure exists, the measurement works, and businesses are paying for it. Instagram has better content, better engagement data, and younger audiences. They just haven’t built the monetization layer.

TikTok is moving aggressively into discovery. Short-form video recommendations for restaurants and places are becoming standard. Instagram needs defensible territory, and location is an area where its decade of geotagged content gives it an enormous advantage.

The business model Meta is ignoring

Instagram Maps doesn’t just need better UX. It needs a new monetization strategy. Today, Meta’s advertising runs on CPC (cost per click) or CPM (cost per thousand impressions). Feed ads generate billions.

• Current model: User scrolls feed for 30 minutes, sees 20 ads at $5 CPM = $0.10 revenue per session

• Maps model: User opens Maps once, finds a restaurant, Instagram charges $3–5 for verified visit = $3–5 revenue per session

That’s a 30–50x improvement in revenue per minute of engagement. A restaurant ad while I’m scrolling through Stories at 11pm has the same pricing as an ad when I’m actively looking for lunch spots near me. Google makes more money per search than Meta makes per scroll. Instagram Maps could be Instagram’s search moment.

1. Cost Per Visit

Instead of paying when someone taps your ad, you pay when they actually walk through your door within 7 days of seeing your listing on Instagram Maps. Meta already has the technology to track store visits using anonymized location data. The restaurant doesn’t pay for curiosity—they pay for real customers.

A Cost Per Visit ad is worth 10–50x more than a scroll-through impression. One high-intent Maps session could generate more revenue than an hour of mindless scrolling.

2. Embedded Affiliation

Partner with booking platforms like GetYourGuide and OpenTable. When users discover an experience or restaurant on Instagram Maps and book through the app, Instagram takes a cut. This is exactly what TikTok is building. Instagram is handing it to them.

The bottom line

Instagram is trading dollars for pennies. The platform doesn’t want users to leave with a decision. It wants them to stay and scroll. Maps that work too well would reduce session time. But there’s a choice: optimize for CPM × Time Spent or Outcome × Intent. Sometimes value beats volume. People already use Instagram to find restaurants. Instagram just needs to make it work.

All the pieces exist: location data, geotagged posts, foot traffic tracking, billions of photos. The behavior is already there. What’s missing is the willingness to build sometimes for high-intent moments instead of endless scrolling.

Share Hamza’s blog

Subscribe now

Since then, I was impressed. The quality of a country doesn’t show in its top 1% neighborhoods. You can manufacture those anywhere. What matters is the average city, the tier-3 town. That’s where systems and public policy reveal themselves.

To close 2025, I took a week off in Switzerland, bought the Swiss Pass for unlimited trains, and crossed the country. Just trains, cities, walks, and free time to observe.

The first thing you notice is that everything works. Here’s what stood out for me. Some of this might be obvious, and some comparisons might seem unfair or useless given the gap in GDP per capita, and the difference in the history of each country. Still, it was surprising for someone coming from Meknes in Morocco :)

1. Transportation as a Productivity and Simplicity Engine

I paid around €400 for a seven-day Swiss Travel Pass. I got unlimited trains and city transport. At first, it sounds expensive. By the end, it felt like a bargain, not only due to money saved, but also due to the friction removed. I could wake up and decide to go to any city without planning or booking. You just get on the train.

What really struck me is capillarity and the frequency. The network doesn’t just connect big hubs. It reaches everywhere: small towns, medium cities, peripheral places. SBB operates around 8,000 trains per day on long-distance and regional routes. There’s a video from Johnny Harris, an American journalist and YouTuber, who stress-tested the system by visiting all 26 cantons in less than 24 hours using only public transport and succeeded.

Switzerland didn’t build trains to be fast. It built them for synchronization. The idea is simple but radical: trains arrive in major cities just before the hour or half-hour, and depart just after, every time, all day. That single principle drives everything else. If a route from City A to City B takes 58 minutes, that’s infinitely better than 62 minutes. Why? Because trains arrive at :55, passengers transfer, and trains depart at :00. If they miss this window, the whole network breaks.

So Switzerland invested billions to fit routes into 30, 60, or 120-minute intervals. They design the timetable first, then ask what infrastructure is missing to make it work, then build exactly that. This logic explains why so many tunnels exist.

Out of curiosity, I compared Switzerland’s rail network to Morocco’s. Morocco is clearly betting first on speed via TGV. I know people who had businesses in Casablanca and expanded to Tangier simply because the train made it a two-hour trip. What matters most for GDP growth? Capillarity or speed? I don’t know. Transportation infrastructure is one of those things that are very expensive, whose impact is hard to quantify but impossible to overstate.

2. Trust as Infrastructure

One pattern kept appearing everywhere: trust. When a system assumes good faith by default, the cost of doing business collapses. On trains, there are no gates, no hard controls. That single choice removes layers of cost: infrastructure, staff, time and more importantly, hostility between the system and the user. It’s also true that the “trust infrastructure” partly exists because Switzerland is very selective about who gets in.

I tried to get into the National Library of Zurich and the University of Zurich to see if there would be any barrier. I ended up having coffee for free and reading the latest edition of The Economist and The New Yorker, without any obstacle.

Another implication of high trust is the self-service penetration in retail. You find it everywhere, and the quality is good. I was surprised to see so many Zebra scanners in Coop supermarkets. You can get a handheld scanner at the store entrance. You scan items as you shop, drop them in your bag, and pay at a machine on your way out.

What would be the GDP impact due to lack of trust in low-trust environments?

This question triggered me, so I looked for economics papers about it. There’s a lot of research confirming that when trust is low, societies spend more GDP on “verification” (controls, paperwork, intermediaries, enforcement) and invest less because every transaction feels riskier, with less velocity in general. In a paper by Knack & Keefer, they estimate that a 10-percentage-point increase in the share of people who say “most people can be trusted” is associated with about +0.8 percentage points of annual per-capita GDP growth. Mechanically, an extra 0.8pp of growth sustained for 20 years is roughly +17% higher GDP per capita; over 30 years, roughly +27%.

3. When Food, Commerce, and Retail Blur

Another thing I didn’t expect was how naturally food and commerce blend. You walk into an Italian restaurant and find shelves of Italian products for sale: olive oil, pasta, sauces. They dropped the boundary between eating and buying ingredients, and you find it in so many places for different cuisines.

This blur makes the business model more resilient. Revenue comes from multiple streams. Customers engage differently: browsing, tasting, buying. The space works harder.

4. Food is expensive but high quality, including vegan options

One detail surprised me: hotels themselves aren’t that expensive. A well-located three or four-star hotel often costs roughly the same as a comparable hotel in Casablanca.

But, the big difference is food. A mid-range restaurant runs between 40 to 60 euros per person. Supermarket prices are similarly high. But you can also feel that the quality of ingredients is significantly better.

I wandered randomly into Tibits at Lucerne train station. It’s a buffet where you pay CHF 4.50 per 100 grams. When I started choosing food, I asked if there was pork, and the server told me it’s a vegetarian restaurant. The food was so good that they don’t even need to market it as a vegetarian restaurant. I found out that 80% of their customers today aren’t even vegetarian. they come simply because the food is that good.

5. Tourism as a Coordinated System

What struck me most in Switzerland wasn’t the mountains. It was the systems behind them. Even in small, remote villages, I found the same thing: structured maps, curated activities, clear signage. Hotels provide free public transport passes. Ski lockers let you store gear so you’re not hauling equipment daily. Live webcams show real-time conditions at 3,500 meters. So you can decide whether to commit your day before leaving the hotel.

The Jungfrau region is the clearest example. The Jungfraujoch, Europe’s highest railway station at 3,454 meters, isn’t impressive because of altitude alone. It’s impressive because everything around it connects: transport, accommodation, equipment rental, information systems. Each piece designed to reduce friction.

That trail map I picked up in a Swiss village wasn’t just a brochure. It was decades of coordinated investment, made visible. Switzerland figured out something important: tourism infrastructure isn’t about building attractions. It’s about building systems that make attractions accessible, enjoyable, and worth returning to. The goal isn’t to attract visitors once—it’s to make the experience so seamless they keep coming back.

6. Museums as Engaging Experiences, Not Storage Rooms

I visited more than six museums across the country, from the FIFA Museum, to the International Red Cross and Red Crescent Museum, the Patek Philippe Museum, the Jungfraujoch Ice Palace at the Summit of Europe, and CERN Science museum. Different topics, same execution quality. These are not museums frozen in 1990s logic: long walls of text and silent objects. The experience is properly designed: short explanations, strong storytelling, a constant mix of video, audio, physical artifacts, archives, and interactive elements to help the visitor understand.

Every museum has permanent exhibitions for depth and temporary exhibitions for renewal. A reason to return. At CERN, they have live science workshops every Saturday. I went there randomly and found a room with more than 300 people attending.

With the Swiss Travel Pass, all of these museums are free to enter. I didn’t even know that when I bought it. What a good surprise.

7. Design Culture You Can Feel in Everyday Apps

Train apps, luggage systems, booking flows, payment systems… the level of detail they get right is striking. You can tell these products were built by people who know what they’re doing. Edge cases are handled. Friction is anticipated. Nothing feels flashy, but nothing feels careless.

Swiss design has always prioritized clarity over decoration. In the 1960s, Swiss designers built a movement that became the default language of modern design: grids over decoration, typography over illustration, white space over density, neutrality over emotion. Design wasn’t meant to impress. It was meant to work.

When you compare the SBB app to other rail apps, the difference is clear. Every interaction is considered and well thought. All the hidden details, the evolution of features before you get to the train, once you are in after or once you leave. You don’t even notice the design because it never gets in your way.

8. Shared Prosperity and Value Distribution Through Franchises and Cooperatives

When traveling, I always research companies I see repeatedly on the street. What’s the story behind them? Why do they look like this?

It’s clear that Switzerland is not the country of fragmented small businesses. In retail at least, most stores belong to well-organized chains or cooperatives. Every store looks like part of a big system with a well-thought brand.

I found some good surprises in terms of business models. k kiosk is a chain of small retail kiosks. You find it everywhere: train stations, street corners, shopping centers. What’s interesting is how they scaled, not through direct employment, but through an agency partner model. Each kiosk is run by an independent operator who gets a commission from the store’s total revenue. Which makes incentives aligned 100% that no labor contract can replicate.

The two major grocery stores are Migros and Coop, and they are both cooperatives. Migros founder transformed the company into a cooperative. He gave his shares to his registered customer for free as he wanted to ensure the company would serve the public interest rather than profit.

There are parts of Switzerland economy where participation in value creation comes with participation in value capture. Franchises let small operators plug into large systems without being crushed by them. Cooperatives let consumers and workers keep value that would otherwise flow to distant shareholders.

9. Payment Without Friction

Six years ago, 70% of Swiss payments were cash. In 2025, it’s 24%. Several places I visited didn’t accept cash at all. The shift happened faster than anyone expected.

TWINT is the reason. QR codes everywhere: restaurants, parking meters, vending machines. What’s striking about TWINT is that it’s not a governmental initiative like UPI in India or PIX in Brazil. It’s a private consortium of 6 banks that became a national standard purely through adoption.

They fast-tracked adoption by making the app 100% free for end users and charging merchants 1.3%. When users pay, the bank checks the balance in real-time. The money is debited directly. There is no “top-up” required. There is no/limited informality in Swiss economy which is a critical factor.

A Pattern, Not a Coincidence

At some point, these observations stop being separate. Reliable systems and infrastructure, trust, self-service, great value distribution model, they reinforce each other. It’s a loop.

Switzerland is small, wealthy, and has had centuries of stability to compound these investments. Not every lesson transfers directly. But It’s about what happens when a society invests at the same time in its infrastructure, the systems and norms, and its people.

To get the most from AI, it’s critical to know when to ignore it. Several people are using AI directly for high-stakes analysis and big decisions, which is risky. For anything involving real uncertainty or needing careful judgment, the best move is to start without AI. In general, I take a paper and try to get clarity on my thinking first. After defining the problems & the questions to solve for & working through initial answers. Only then, I bring in the machine as thinking partner, to stress test the logic and improve the output.

For repetitive, low-value tasks, I flip the order & I use AI directly. I let the machine handle the grunt work. The real gains come from tasks that take 30-90 minutes, happen often, and eat up time without creating much value. Writing routine emails. Formatting data for standard reports. Summarizing research on known topics…

After dozens of tools testing, here are the 5 tools that have become indispensable to my workflow.

1. Wispr Flow: Speech-to-Text that works

Voice-to-text is 4x faster than typing. I say out loud what I think instead of writing. Then, Wispr cleans it up and formats it appropriately. It’s faster than the doing back & forth with ChatGPT as it works across any app, and actually understands natural speech, including the “ums” and course corrections.

I use also their snippets feature where I have the templates about most common answers over Linkedin. It makes answering fast as I just say 2 words & then I have my full template answer ready.

2. Superhuman: The Email app built for power users

Superhuman is built on a simple insight: Gmail’s designers optimized for the average user who checks email twice a week. But the top 5% of knowledge workers who spend 3-5 hours daily in their inbox? They needed something different.

This is pure design/UX innovation. Everything is just... fast. Keyboard shortcuts that actually make sense. Split Inbox that separates VIPs from noise, embeded with recent AI features such as auto-summarize threads, draft replies..

They accidentally stopped covering Morocco this year. I was so dependent on this tool that I literally offered to involve lawyers to help them get coverage back.

3. Granola: The humble AI meeting notes

Granola is an AI meeting notes taker but i’m hooked on for its “Humble-AI-design”, as it pushes you to take your own notes during the meeting, and then Granola enhances them with context from the transcript. It over-indexes on your notes because the same call means different things to different people based on their role and context. While most of the other apps, they just give you a full summary & the same to the whole attendees.

I also like their cross-meeting intelligence feature. I can ask questions such as : “What are my follow-ups from today’s calls?” and get a consolidated view across everything. I also built a recipe to have “hiring scorecard for interviews“ based my own personal assessment framework.

4. Claude: Complex thinking, not just chatting

Claude is an AI assistant like ChatGPT, but built differently in terms of UX, better at complex task breakdown, longer context windows, and more nuanced reasoning. What I like the most about Claude is Chained operations: “take this Excel, run analysis, generate a memo according to this format.. & then save as PDF”, all can happens in one flow/prompt while with ChatGPT you need several iterations.

They have also Artifacts, a file creation feature that generate slides, documents, and spreadsheets directly, which is faster and more reliable than ChatGPT’s Agent.

Claude on the web is what most people use but I recently discovered Claude Code, which is the terminal version for power users, but you don’t need to be technical to use it. It’s an intelligent AI running directly on your computer, able to do things without you being the middleman. You can use it to clean up messy invoice folders and rename files automatically, find why your computer is running slow, download all images from a Google Doc… (List of +50 non-technical use cases in Lenny Newsletter)

Claude Code shines when your workflow lives on your local machine, as it has direct access to your file system, so you can simply say "use the spreadsheet that I just saved in Downloads, clean the data, & do analysis x, y, z and output it to my Desktop" without the friction of uploading and downloading files. It also excels at extended reasoning: rather than a back-and-forth conversation, Claude Code can think, execute, check the results, and iterate autonomously until the task is done. It maintains context across your project folders & remembers directory structures.

I found 1-day online training of Claude Code by Every.co but it was $1,200, a price-point that is more relevant for the US & not Morocco. The team was cool & accepted price parity. Worth every dollar.

5. LongCut: Know when it’s worth it to watch the entire podcast

The number of podcasts I started following have grown significantly & very hard to find the time to watch everything. I use this tool in order to tell if whether this podcast deserves my attention, but it can’t replace the full experience. The most valuable insights are unpredictable, the unexpected connection, the idea that reframes everything… These happen because you spent time with the content.

Before committing to a 90-minute episode, I filter and find the gems, then go deep on what matters or watching it fully if relevant. Their transcripts are better than YouTube auto-captions, and I can ask questions & get answers based on the transcript.

Example of a video output

Conclusion

These five tools share something in common: they don’t try to think for me. They remove friction from the execution layer while leaving the thinking layer intact.

The danger isn’t using AI, it’s outsourcing cognition. The opportunity is massive productivity gains while maintaining or even improving the quality of your thinking.

Think first. Automate second. These tools are good enough to make you fast & better if you use them right.

Selon Bank Al Maghrib (BAM), en 2022, le nombre global de moyens de paiement scripturaux échangés a connu une hausse de 21%, avec 418 millions d’opérations et une valeur de 4 516 milliards de dirhams. Les moyens de paiement sont répartis en nombre de transactions comme suit : le virement arrive en tête avec 44,8 % des échanges, suivi par la carte bancaire (32,1 %), les prélèvements (12,5 %), les chèques (7,5 %), et enfin le paiement mobile et les LCN, avec des parts respectives de 1,9 % et 1,2 %.

Lorsqu'on compare le Maroc à d'autres pays en termes de nombre de transactions scripturales, on enregistre une moyenne de 11,2 transactions par an et par habitant, tandis que la Turquie en compte plus de 500 et les États-Unis plus de 1 000 transactions par an et par habitant.

Alors que d'autres pays ont réussi à faire la transition vers une économie plus formelle grâce à la numérisation des paiements, le Maroc reste encore fortement dépendant du cash.

L’exception marocaine n’est pas une fatalité, voici quelques suggestions de mesures et principes essentiels pour stopper l'hémorragie du cash.

6 principes clés pour réduire l’usage du Cash au Maroc 

• Simple et pratique - L’expérience du citoyen et du commerçant doit être aussi facile que d’envoyer un message sur Whatsapp. Il suffit d’installer les applications de paiement mobile au Maroc et essayer de s’inscrire  ou d’effectuer une transaction pour comprendre l’une des raisons pour lesquelles ces moyen de paiement ne décollent pas. C’est un véritable parcours du combattant avec de nombreux clics, alors que nos concitoyens sont habitués à des applications comme Whatsapp, qui sont ultra-simples.

• Incitatif - Les commerçants, en tant qu'acteurs économiques, réagissent aux incitations pour maximiser leur profit. L’adoption des moyens de paiement électronique (carte, paiement mobile, etc.) doit devenir plus rentable et pratique que les avantages liés au contournement de l'impôt. Si, demain, un commerçant constate que 20% de ses clients quittent son magasin parce qu'il ne propose pas de paiement électronique, il sera naturellement poussé à accepter le paiement électronique.

• Équitable et transparent - Encourager l’adoption des paiements électroniques sous prétexte d’exonérations fiscales est une solution trompeuse qui peut s’avérer contre-productive. Ces mesures ne peuvent durer indéfiniment, surtout lorsque les exonérations ne sont pas justifiées. L'État doit redoubler d'efforts en matière d'éducation financière et communiquer de manière transparente les objectifs, les responsabilités et les impacts à long terme de la continuité de l'utilisation du cash sur l'économie nationale. Plusieurs citoyens sur-estissement l’impact de payer les impôts sur leur business 

• Paix sociale - Le Maroc n’est pas prêt socialement et politiquement à mettre en place des mesures radicales pour mettre fin au cash. Les solutions doivent s’adapter à la réalité marocaine dans un contexte où l’État cherche à maximiser ces recettes sans impacter la paix sociale. Des mesures comme imposer le paiement électronique du jour au lendemain pour l’ensemble des commerçants comme aux Emirats ou en Arabie saoudite sont loin d’être réalistes dans notre contexte marocain.

• Se concentrer sur le haut de la pyramide - Nous avons cherché à réduire l'utilisation du cash en passant par les établissements de paiement, en nous concentrant initialement sur des comptes de paiement plafonnés à 20 000 Dhs, destinés à une classe sociale plus à l'aise dans l'informel. Il est plus opportun de concentrer les efforts pour réduire l'utilisation de l'argent liquide en commençant par les citoyens et les entreprises qui respectent déjà leurs obligations fiscales.

• Empirique - Il est essentiel de se concentrer sur des mesures ayant déjà fait leurs preuves dans d'autres contextes similaires plutôt que de s'aventurer dans des innovations encore en phase de test, comme le e-dirham. Les monnaies numériques des banques centrales (CBDC) sont encore dans une phase d'expérimentation dans la plupart des pays, avec des résultats mitigés.

8 mesures pour réduire le cash en circulation au Maroc

1. Créer une plateforme de paiement instantané interopérable entre l’ensemble des comptes bancaires et de paiement

Imaginez recevoir une facture par e-mail et pouvoir la payer instantanément en scannant un QR code, ou bien recevoir 100 Dhs de façon instantanée de la part d'un ami sur votre compte bancaire juste en lui donnant votre numéro de téléphone ou votre email (pas votre RIB). Les Brésiliens vivent cette réalité depuis quatre ans grâce à PiX.

PiX est un système de paiement instantané développé et géré par la Banque Centrale du Brésil. Lancé en novembre 2020, il a modernisé l'économie brésilienne, où 77 % des transactions de détail se faisaient encore en espèces en 2019. PiX a rapidement gagné en popularité, avec plus de 130 millions de consommateurs, soit 70 % de la population adulte brésilienne, ayant effectué ou reçu une transaction via PiX 25 mois après son lancement, et plus de 12 millions d'entreprises utilisant PiX. Source 

Les transactions par carte ont continué d’augmenter mais PiX a pu débloquer des nouveaux use cases et de remplacer surtout le cash avec plus de 13.1 Milliards de transactions durant Q4 2023. 

Comment fonctionne PiX?

1. Enregistrement : Les utilisateurs enregistrent des "clés" (téléphone, e-mail, identifiant aléatoire, etc.) associées à leur compte bancaire ou de paiement, et partagées avec la Banque Centrale.

2. Paiement : Le payeur utilise la clé du destinataire pour initier un transfert.

3. Transfert : Les fonds sont transférés en temps réel et de manière irréversible entre comptes via la Banque Centrale.

Une plateforme similaire à PiX existe déjà dans plusieurs pays comme l’Inde, la Suisse, l’Egypte, parmi d’autres pays... et loin d’être une innovation se limitant uniquement au marché brésilien. Néanmoins, les chiffres d’adoption de PiX par la société brésilienne sont uniques et dépassent largement les autres expériences internationales. 

Bank Al Maghrib pourrait créer et opérer un système similaire afin de favoriser l’ interopérabilité entre l’ensemble des comptes bancaires et comptes de paiement au Maroc. PiX a été réalisé entièrement  en interne et a coûté moins de 3 millions de dollars à La Banque Centrale Brésilienne pour le développer. Ce service est entièrement  gratuit pour les citoyens. Pour les paiements commerçants, le taux est plafonné à 0.25%, avec une disponibilité immédiate des fonds.

2. Moderniser les comptes de paiement

Les établissements de paiement, initialement perçus comme un moyen d’inclusion financière pour les populations non bancarisées, n’ont pas réussi à remplir cette mission. Le système actuel repose sur des comptes de paiement plafonnés à 20 000 Dhs et exige  une procédure de KYC aussi complexe que celle d’un compte bancaire. En revanche, une banque comme CIH a fait un effort admirable dans l’inclusion financière des marocains, notamment les jeunes, en offrant une proposition de valeur beaucoup plus forte: Code 30, un compte bancaire gratuit, des paiements internationaux, des fonctionnalités avancées dans l’application et aucun plafond de montant, contrairement à un compte de paiement.

Aujourd’hui le compte de paiement est principalement utilisé comme  un simple compte de retrait. Au cours des six premiers mois de 2024, 3,81 millions de familles ont reçu une aide, soit un montant total de 2 milliards de dirhams. Bien que 69% des aides sociales directes aient été distribuées à travers les établissements de paiement, la quasi majorité des citoyens bénéficiaires transforment ces aides en cash dès leur réception. 

Une solution potentielle pour répondre à ce défi et encourager le paiement mobile serait d’introduire un système de CashBack. Les citoyens pourraient choisir entre recevoir 1000 Dhs s’ils paient leurs factures et les commerçants directement via leur wallet, ou 950 Dhs s’ils préfèrent le cash (soit un pénalité de 5%). Une telle incitation réduirait le trafic en magasin pour les acteurs qui refusent d'accepter les paiements électroniques, au profit de ceux qui les adoptent. Pour maintenir et développer leur chiffre d'affaires, ces acteurs seront donc contraints de s'adapter en intégrant de nouvelles méthodes de paiement.

Pour rendre un tel mécanisme possible, les acteurs d'établissements de paiement devraient investir massivement dans la simplification de leur expérience utilisateur (interface de l’application, KYC ad-hoc, augmentation plafond etc..) et dans l’expansion de leur réseau  pour atteindre une taille critique (moins de 25 000 agents à fin 2023 selon le rapport annuel sur la supervision bancaire de 2023).

3. Accélérer et simplifier de l’acquisition des terminaux de paiement pour les commerçants 

Actuellement, il y a environ 61 000 TPEs actives au Maroc, un chiffre relativement faible comparé aux plus d’un  million de commerçants estimés dans le pays. Par ailleurs, le secteur des paiements est extrêmement complexe,  nécessitant une excellence opérationnelle et une mise à niveau continue des systèmes. Cette complexité ne devient rentable que lorsque le volume des transactions atteint un niveau significatif. 

Pour encourager l’adoption des TPE chez les commerçants, une des solutions serait de simplifier leur acquisition en proposant  une offre attrayante :

• Un POS (ou soft POS) avec une gratuité des frais sur les premiers 100 000 dirhams de transactions.

• Une mise à disposition des fonds dès le lendemain (J+1) pour les commerçants.

• Un taux de commission réduit, combiné à une amélioration significative du niveau de service grâce à une intensification des efforts commerciaux via la libéralisation du marché de l’acquisition et la refonte des frais d’interchange dans une logique de volume plutôt que de prix.

L’État pourrait également offrir des cashbacks aux établissements d’acquisition qui favorisent cette transition. Le retour sur investissement pour l'État serait évident : en augmentant le nombre de paiements formels, il pourrait récupérer davantage de TVA et d’IS, compensant ainsi les subventions et les cashbacks accordés.

À titre de benchmark, en 2020, la Banque Centrale d'Égypte (CBE) a financé l'achat de 100 000 terminaux de paiement (POS) dans le cadre d'un plan visant à promouvoir l'utilisation des services de paiement électronique. Les neuf banques en charge de l’acquisition en Égypte ont pu recevoir des incitations sous forme de bonus équivalant à 0,5 % de la valeur totale des transactions traitées via chaque terminal sur les trois premiers mois d’utilisation. Le reste appartient à l’histoire, les résultats sont plus que impressionnants: en trois ans, le nombre de TPE a été multiplié par sept, atteignant 940 000 TPE en 2022.

4. Accélérer la mise en place de la facturation électronique 

La mise en place de la facturation électronique en B2B est essentielle pour réduire l'utilisation du cash, souvent associé à la fraude fiscale. En mai 2024,La DGI a lancé un appel d’offres pour le développement d’un système de facturation électronique. Cependant, un budget de 6,5 millions de dirhams semble relativement modeste pour un système aussi complexe et crucial. Un tel projet nécessite non seulement une infrastructure technologique robuste avec une API permettant aux logiciels de facturation d’échanger facilement les données, mais aussi une interface utilisateur simple et intuitive, ainsi qu’une sécurité renforcée pour protéger les données sensibles.

Ce projet n’est pas nouveau. La DGI en est à sa deuxième tentative. La première tentative introduite dans la loi de finances 2018, devait entrer en vigueur début 2019. Cependant, les commerçants grossistes des quartiers Derb Omar et certains partis politiques ont fait échouer le projet.

La DGI prévoit de lancer le système de manière optionnelle à partir de 2026 pour les entreprises générant un chiffre d’affaires supérieur à 50 millions Dhs. Toute facture n’ayant donc pas été émise par le système électronique de la DGI sera automatiquement rejetée, avant de le rendre obligatoire pour l’ensemble des entreprises.

5. Réduire l’Utilisation des chèques au profit des virements 

Une autre mesure consiste à rendre l'utilisation des chèques moins attrayante en augmentant significativement les frais d'encaissement. Actuellement, le prix de chèque est réglementé par BAM, bien que leur traitement soit très coûteux et complexe pour les banques par rapport aux virements. En augmentant ce plafond, les banques pourraient décourager l'utilisation des chèques, qui alimentent le système de circulation du cash. À titre d’exemple, 75 % des paiements par chèque finissent par être retirés en espèces.

6. Renforcer la fiabilité  de l’infrastructure de paiement et son uptime

Entre janvier et avril 2024, l'infrastructure de paiement par carte bancaire au Maroc a subi plus de 11 interruptions, affectant les paiements en ligne et via TPE, parfois pendant plusieurs heures. Ces perturbations compromettent la fiabilité et la confiance dans les paiements électroniques. Pour soutenir la transition vers une économie digitalisée, il est essentiel de renforcer la fiabilité de cette infrastructure. Cela implique de minimiser les temps d'arrêt et de mettre  en place des protocoles de secours efficaces, garantissant ainsi la continuité des transactions.

7. Rendre le coût de gestion de cash encore plus important 

Un autre démarche complémentaire consisterait à rendre l'utilisation du cash moins attractive en adoptant plusieurs mesures: 

1. Réduire le plafond des paiement en espèces admis fiscalement de 20 000 dirhams à 5 000 dirhams

2. Supprimer les billets de 200 dirhams pour rendre le stockage et la manipulation de grandes sommes d'argent liquide encore plus encombrants et moins pratiques; 

3. Augmenter les droits de timbre sur les paiements en espèces au-delà de 0.25%.

Ces actions doivent être accompagnées d’une application rigoureuse des règles fiscales et douanières afin de garantir des conditions de concurrence équitables pour les PME respectueuses de la loi. Cela implique l’imposition de sanctions sévères aux détaillants trouvés en possession de marchandises sans facture ou à ceux qui ne fournissent pas de factures ou de tickets de caisse à leurs clients.

8. Transition vers un paiement exclusivement électronique dans les stations-service

Si on reprend les chiffres du HCP en 2014 concernant la répartition de la consommation des Marocains, on constate que les secteurs en tête de liste sont fortement marqués par l’informel et l’utilisation du cash, ce qui complique considérablement la mise en œuvre du changement. 

Au Maroc, le secteur le plus apte à adopter un passage exclusif aux paiements électroniques (avec une période de transition d’un an par exemple) serait celui des stations-service et ce pour 3 raisons :

• La majorité des propriétaires de voitures sont déjà financièrement inclus ou ont la capacité de l'être. Par conséquent, le risque d’exclusion sociale en appliquant une telle mesure est réduit. 

• Les stations-service ne craignent pas, a priori, la pression fiscale, car l'État a déjà une bonne connaissance du volume des importations de carburant, et par conséquent, de leurs revenus.

• Le coût des transactions par carte dans ce secteur s'élève uniquement à 0,25 %, ce qui est relativement faible et probablement inférieur au coût de gestion du cash. 

La mise en œuvre d’une telle mesure permettra de créer l’habitude et d’encourager l’adoption du paiement par carte pour des millions de Marocains, non seulement pour l'achat de carburant, mais aussi pour d'autres dépenses quotidiennes. Cette initiative entraînerait une augmentation du nombre de comptes bancaires et des paiements avec des fonds disponibles, car pour payer pour le carburant, il faut disposer de  liquidités sur le compte, au détriment du cash. 

Cette adoption du paiement par carte par une partie de la population créerait une pression sur d'autres secteurs, tels que les restaurateurs, les retailers, les médecins... pour qu'ils acceptent également les paiements par carte. Ces commerçants risqueraient de perdre des clients s'ils n'offrent pas cette option. À terme, l'augmentation des transactions formelles via carte bancaire deviendra plus rentable que le contournement de l'impôt, rendant l'économie plus transparente.

Si on suppose que le marché des stations de services réalise un chiffre d'affaires compris entre 80 et 90 milliards de Dhs par an (Medias24) et qu’uniquement 6 Milliards de Dhs est réalisé par carte (Source CMI). Si on fait l’hypothèse que le reste du marché est réparti à raison de 20% en B2B (paiement via virement/chèque) et 80% en cash. On se retrouve avec un potentiel de digitalisation à plus de 50 Milliards de Dhs, ce qui revient à doubler la taille du marché de paiement électronique actuellement. Une initiative similaire a été mise en place en Ethiopie avec des résultats probants.

Pour accélérer la lutte contre le cash, des mesures concernant l'informel, qu'il soit organisé ou social, ainsi que la thésaurisation, serait également nécessaire, mais elles nécessiteront un courage politique plus important.

La digitalisation des moyens de paiement est clé pour l’amélioration de l’équité fiscale et l’élargissement de l’assiette fiscale, permettant ainsi de mobiliser les ressources nécessaires pour l’ensemble des réformes critiques du pays (santé, éducation et social). En outre, cette transition permettrait de réintégrer une partie des 400 milliards de dirhams thésaurisés dans l’économie, offrant ainsi aux entrepreneurs et aux investisseurs l’opportunité d'accéder à de nouveaux marchés, tout en facilitant l’accès au financement et en favorisant davantage la compétitivité des différents secteurs.

Share

Subscribe now

Un dernier graphique pour illustrer que la réduction du cash est non seulement possible, mais que plusieurs pays, comme le Brésil et l'Inde, ont déjà réussi à opérer ce changement de manière significative.

Néanmoins, Avito semble avoir atteint un plateau en termes de croissance. C’est le sujet que je vous propose d’analyser aujourd’hui sous les angles suivants :

1/ L’émergence des sites de classifieds (petites annonces) dans le monde

2/ L’histoire des classifieds au Maroc et la dominance d’Avito

3/ Les deux enjeux phares pour Avito : Stagnation du trafic et difficulté de monétisation

4/ La double concurrence d’Avito par les spécialistes et par FaceBook

5/ Quel avenir pour Avito ? Quelques leviers potentiels pour débloquer la croissance

1/ Émergence des petites annonces et business model des sites classified

Les petites annonces ont toujours coexisté avec la presse, comme une source de revenu majeure. Elles ont atteint un pic en 2000 avec 20 milliards de $ aux Etats-Unis uniquement et ont depuis connu une baisse constante à cause de la démocratisation d’internet et l’émergence des sites de petites annonces.

Un site de petites annonces ou Classifieds est le format le plus simplifié d’une marketplace permettant de mettre en relation des annonceurs et des clients potentiels. Il couvre uniquement la partie Discovery et agrégation de l’offre. L’ensemble des autres interactions comme la prise de contact avec le fournisseur ou le paiement se passent hors plateforme.

Au niveau mondial, le premier site d’annonces, Craigslist, a vu le jour en 1996 à San Francisco et n’a commencé à couvrir les Etats-Unis et le Canada qu’en 2000.

D’autres services similaires ont vu le jour partout dans le monde. Après plusieurs années de consolidation, le secteur a vu l’émergence de 2 acteurs mondiaux OLX et Adevinta, qui ont une valeur boursière combinée de +60 Milliards de $.

De par la nature de place de marché, c’est un secteur typique de “winner takes all”. La proposition de valeur d'une plateforme de petites annonces est d’assurer une liquidité maximale. Les acheteurs veulent plus de vendeurs et les vendeurs veulent plus d'acheteurs. Par conséquent, la valeur de la plateforme augmente avec le nombre d'utilisateurs qui l'utilisent. Une fois qu'il y a une masse critique de vendeurs et d'acheteurs sur la plateforme, il est très difficile de reproduire la liquidité de la plateforme par un nouvel entrant dans le marché. Aucun vendeur n’a intérêt à poster son annonce dans une nouvelle plateforme encore vide et ainsi de suite.

Cette position dominante se traduit souvent par une profitabilité importante. À titre d’exemple, Craigslist aux Etats-Unis réalise plus d'un milliard de dollars de revenus chaque année et fonctionne avec seulement 50 employés. Cela représente 20 millions de dollars de revenus par employé par an. Le BonCoin en France a généré 393.2 millions d’euros en revenus en 2020 avec une marge EBITDA de 48%.

2/ Histoire des classifieds au Maroc et la dominance d’Avito

Au Maroc, le premier site web d’annonces, Marocannonces.ma, a vu le jour en 2000 par un entrepreneur Marocain, Tajdine Filali. D’autres plateformes marocaines sont apparues comme SoukAffaires en 2010, ainsi qu’une centaine de sites amateurs n’ayant jamais atteint une taille significative.

La période d’inflexion dans les classifieds était 2011/2012 lorsqu’Avito (lancé par des Suédois) et Bikhir (du groupe norvégien Schibsted) ont lancé leurs activités au Maroc.

Pour dominer le marché, Avito et Bikhir ont investi des millions de $ en marketing. Avito.ma a ainsi été le premier site web marocain à lancer une campagne de pub télé.

En 2014, Bikhir et Avito ont fusionné leurs activités au Maroc, à travers une joint-venture dont la maison mère de Bikhir, Schibsted Medias, détient le contrôle à 51%.

Cette consolidation ainsi que les investissements massifs en marketing ont permis à Avito de devenir le premier site d’annonces visités et 29ème site le plus visité au Maroc avec un temps moyen par visite de 10 minutes.

En fin 2020, Avito a été racheté par le malaisien Frontier Digital Ventures (FDV) à 15 millions $. Cette cession est une excellente nouvelle pour Avito, car il a rejoint un groupe dédié aux pays émergents et pour qui Avito est un actif stratégique (contrairement à Adevinta, pour qui le marché marocain n’était pas prioritaire et Avito représentait moins de 0,6% de son revenu consolidé).

Lorsqu’on compare les pertes cumulées d’Avito entre 2012 et 2020 avec le prix de la vente en 2020, Adevinta aurait subi une perte d’au moins 80 millions de Dhs. C’est un chiffre à prendre avec des pincettes parce qu’il y a 2 effets, qui ne sont pas pris en compte : 

• Le rachat de 49% d’Avito Maroc par Schibsted après la fusion Bikhir/Avito

• Charges d’exploitation d’Avito pourraient être gonflées par des management fees ou d’autres charges sans impact cash

3/ Deux enjeux phares pour Avito : Stagnation du trafic et difficulté de monétisation

Stagnation de la croissance en termes de trafic

Malgré sa position dominante, Avito n’a pas pu développer davantage le trafic des visiteurs du site. En 2013, le site comptait 3,2 millions de visiteurs uniques par mois. Ce chiffre a progressé à 6 millions de visiteurs par mois en 2017 et puis a stagné jusqu’en 2021.

Durant cette même période, le nombre d’utilisateurs internet au Maroc a largement augmenté. Il est passé de 16,3 millions en 2013 à 27,62 millions d’internautes en janvier 2021, sans qu’Avito arrive à capter cette nouvelle génération d’internautes marocains.

En termes de taux de pénétration, Avito couvre 22% des utilisateurs marocains, alors que la norme de succès des sites de petits d’annonces est plutôt entre 60% et 70%, ce qui laisse à Avito un potentiel de croissance important.

Cette stagnation peut s’expliquer par la réduction des investissements en marketing, pour atteindre plus rapidement la profitabilité.

Une autre raison potentielle est la non-priorisation d’Avito de la langue arabe dans sa plateforme. La version arabe de son site web est mal traduite. L’option de changement de langue est cachée en bas du site web. Même en utilisant un smartphone avec la langue arabe par défaut, la version mobile du site web continue d’utiliser la langue française.

Selon l’observatoire de la langue française, 35% des Marocains utilisent le français au quotidien. En décidant de se concentrer sur le français, Avito laisse de côté ⅔ des marocains. Alors qu’en faisant une simple recherche sur le principal concurrent d’Avito au Maroc, Facebook Marketplace, on découvre que la plupart des annonces sont en langue arabe.

Une monétisation en progression mais toujours limitée

Le deuxième enjeu pour Avito est la monétisation. En 2019, Avito a pu dégager un chiffre d’affaires de 50 Mdh, équivalent à 1,6 DH par habitant par an. L’écart entre le revenu par habitant d’Avito au Maroc et d’autres pays où Adevinta opère est important, même en neutralisant l’effet du PIB par habitant de chaque pays.

Au lancement d’Avito, le business model initial reposait principalement sur la publicité ainsi qu’une option payante pour donner plus de visibilité à une annonce.

Avito a ajouté d’autres offres, comme les boutiques professionnelles, qui sont des comptes premium réservés aux professionnels, leur permettant de mettre en vente leurs articles sur un espace dédié, référencé sur les moteurs de recherche. Le forfait basique est de 500 dirhams par mois. Avito a maintenant 1 500 boutiques, dont plus de 600 sont des agences immobilières.

Pour diversifier ses revenus davantage, Avito a mis en place récemment des solutions verticales pour 2 secteurs phares : l’immobilier et l’automobile neufs.

Ces solutions verticales permettent d’offrir une meilleure expérience aux vendeurs avec des outils de génération de leads et d’insights plus adaptés. Pour les clients, Avito propose à ses visiteurs de demander un rappel par un commercial. En contrepartie, les partenaires paient pour chaque lead généré.

4/ Double concurrence d’Avito par les spécialistes et par Facebook

Avito se fait attaquer à la fois par une dizaine de spécialistes dans plusieurs verticales, et par Facebook qui a lancé sa Marketplace en 2017.

Unbundling d’Avito par les acteurs spécialisés

Pour concurrencer une plateforme généraliste comme Avito, la piste la plus pertinente pour un nouvel acteur est de se spécialiser dans une catégorie donnée, de mieux répondre aux besoins et use cases spécifiques de cette catégorie à travers la conception d’une "meilleure expérience client”. Ce focus compense la liquidité limitée de la plateforme par rapport à  un généraliste.

Ce genre de plateformes spécialisées arrive à capter suffisamment de valeur grâce à la mise en place d’un système transactionnel et un UX plus adapté à chaque catégorie. C’est une tendance mondiale et qu’on retrouve également au Maroc: 

Parmi les catégories les plus importantes avec une forte intensité concurrentielle, on trouve notamment l’immobilier et l’automobile.

• Immobilier

Dans l’immobilier, Avito fait face à un concurrent de taille comme Mubawab, détenu par EMPG, qui a levé +150 millions de dollars en Avril 2020. Implantée depuis 2012 au Maroc, Mubawab est spécialisé dans l’immobilier, réalise 2 millions de visites par mois et a fait plus de 20 millions DHs de chiffre d’affaires en 2019.

En Janvier 2020, le groupe a lancé Mubawab Transaction pour accompagner les promoteurs dans la commercialisation end-to-end de leurs projets immobiliers et garantir une bonne expérience d’acquisition pour les futurs acquéreurs. Cette diversification permet à Mubawab de capter un % de la transaction, au lieu d’un abonnement mensuel fixe payé par le promoteur.

• Automobile

En Automobile, le marché est plus éclaté entre Wandaloo, Moteur.ma et Avito.ma. Cependant, un nouvel arrivant, Kifal Auto, créée en 2018, a pénétré le marché avec un positionnement différencié en améliorant l’expérience achat/vente de voitures d’occasion en et en se positionnant comme un intermédiaire de confiance. Kifal permet aux acheteurs d’éviter les mauvaises surprises en assurant l’inspection de chaque voiture avec 200 points de contrôle ainsi qu’une garantie de 6 mois.

Il offre aux vendeurs une expérience fluide à travers la prise en charge de tout le cycle : photos professionnelles, rédaction de l’annonce, distribution via plusieurs plateformes y compris Avito, et gestion du flux d’appels téléphoniques pour clôturer la transaction. C’est un modèle qui a déjà fait ses preuves ailleurs avec un fort potentiel de croissance.

À travers un focus dans une seule catégorie, Kifal Auto est capable de capter plus de valeur à travers une commission en % et non pas un frais fixe, tout en restant compétitif vs le garagiste classique.

L’émergence de Facebook Marketplace comme concurrent clé

Au-delà des spécialistes, Facebook Marketplace, lancée en 2017, représente une menace de taille pour Avito, mais également pour l’ensemble des autres classifieds dans le monde.

Facebook capitalise sur un taux de pénétration élevé de ses applications et donne à Marketplace une visibilité clé sur l’application mobile (un des 5 menus par défaut dans l’application). Les annonces sur Marketplace sont postées avec les identités réelles des utilisateurs, et les échanges pour les transactions peuvent s’appuyer de manière native sur Facebook Messenger ou Whatsapp. Cela renforce la confiance, élément clé pour toute transaction.

Au Canada, Facebook Marketplace a déjà dépassé le leader local de classifieds en nombre d'annonces postées. Au Maroc, Facebook semble avoir un positionnement important, notamment en immobilier, sans compter les annonces organiques qui se développent dans les groupes et qui ne passent pas par marketplace.

5/ Quel Avenir pour Avito ? Quelques leviers potentiels

Pour débloquer son potentiel de croissance, Avito pourrait envisager/accélérer quatre chantiers :

A. Accélérer le passage vers le transactionnel

B. Améliorer l’expérience client

C. Rendre la proposition de valeur des boutiques professionnelles plus attractive

D. Simplifier le pricing

A. Accélerer le passage vers le transactionnel

Avito a déjà entamé le chantier du passage au transactionnel avec la mise en place de la prise de commande sur le site ainsi qu’un service de livraison.

Pour mettre en place ce service, Avito avait 2 choix : 

• Couvrir l’ensemble des catégories et l’ensemble des villes avec une expérience client limitée 

• Ou bien couvrir une seule catégorie donnée (ex. Téléphone ou Télévision) et une liste de ville données, tout en offrant une expérience acheteur et vendeur de qualité

Avito a opté pour la première option en mettant en place un parcours client peu optimisé, avec plusieurs frictions :

Une approche différente peut être envisagée : 

1. Se concentrer sur une seule catégorie de produits au début (ex. Téléphonie, étant un produit commodité) avec un périmètre géographique déterminé (Ex. Axe : Casablanca - Fès pour mieux maîtriser la logistique au début)

2. Proposer une fonction de chat pour négocier le prix et convenir de différentes conditions entre l’acheteur et le revendeur (reproduire l’expérience offline marocaine) sans surcharger le centre d’appels d’Avito 

3. Proposer à la fois le paiement électronique et le paiement à la livraison avec un discount de 5% pour encourager le pré-paiement (carte bancaire ou Cash Plus..). Pendant la transaction, l'argent est conservé chez Avito. Cela garantit la sécurité et la confiance pendant que les vendeurs et les acheteurs attendent que la livraison ait lieu. Une expérience de paiement bien optimisée a un impact important sur la réduction du cash on delivery (exemple : Glovo au Maroc réalise 50% de sa GMV via carte bancaire).

Le passage au transactionnel est clé pour changer la trajectoire d’Avito. Le MVP devrait être sur le périmètre : les catégories et les zones desservies et un peu moins l’expérience client.

B. Améliorer l’expérience client

Faire un UX pertinent pour un site de classifieds est d’une forte complexité en raison de l’infinité des use cases et des types d’utilisateurs. Néanmoins, en tant qu’utilisateur hebdomadaire d’Avito, plusieurs features me manquent et nuisent à la qualité de mon expérience client : 

• Sauvegarder la recherche / notifier des résultats : Je recherche souvent la même chose, pourtant je dois à chaque fois faire 10 clics pour appliquer les différents filtres.
  La recherche peut être sauvegardée et automatisée pour notifier le client via l’application de nouveaux résultats. Cela permet d’engager toujours l’utilisateur et de l’aider à trouver ce qu’il cherche.

• Faire des filtres customer-centric  : Lorsque je recherche un appartement, j’aimerais bien filtrer si l’annonceur est un professionnel ou un particulier. 

• Contacter directement l’acheteur sur Whatsapp : Le Maroc tourne sur Whatsapp. Au lieu de proposer un chat par mail ou via un appel téléphonique, Avito pourrait proposer directement un lien Whatsapp pour contacter la personne avec un message pré-configuré “Bonjour, j’ai vu votre annonce “Chemises Lacoste plusieurs couleurs à 450 Dh”, je suis intéressé”. Ceci pourrait réduire la friction de gestion de flux pour les acheteurs et les revendeurs

• Traduire le contenu : L’arabisation de la plateforme est également clé avec un copy writing en Darija ainsi qu’une traduction automatisée des annonces (Dans les deux sens : Arabe-Francais, Francais-Arabe). L’utilisation d’API de Google Translate peut permettre d’en automatiser une partie.

C. Rendre la proposition de valeur des boutiques professionnelles plus attractives

Les boutiques d’Avito sont destinées à des professionnels avec des annonces qui expirent au maximum au bout de 3 mois. Ce choix est pertinent pour des agences immobilières ou des particuliers, mais l’est moins pour des boutiques e-commerce.

Avito peut développer des plugins (Shopify, Prestashop, etc..) qui permettent de mettre à jour le catalogue disponible sur la boutique e-commerce à la base d’Avito sans aucun effort manuel. C’est une façon pour Avito de renforcer son inventaire d’offres avec des annonces de qualité, tout en offrant une distribution supplémentaire aux ecommerçants. La mise en place d’une API est également une option pour permettre à des partenaires comme Kifal Auto ou autres, de pousser les annonces automatiquement.

D. Simplifier le pricing 

Avito repose sur une formule freemium : les annonces sont gratuites, mais payer permet de leur donner davantage de visibilité. Il existe 3 catégories de pricing en fonction du nombre de vues de x9 à x15 et de la durée du boost, avec au total 10 choix possibles. 

Un vendeur veut maximiser les chances de vente de son article (le nombre de vues n’est qu’un moyen). Avito devrait lui proposer la formule la plus pertinente en fonction de la catégorie d’article et de la localisation, maximisant les chances d’aboutir à une transaction. Une simplification du pricing pourrait augmenter le % d’annonces boostées.

D’autres pistes sont possibles pour Avito comme le développement de Produits Data, l’acquisition d’un spécialiste/ l’investissement massif sur un vertical (vacances, téléphonie, vêtements..), les ventes privées ou groupées etc. Avito peut capitaliser sur sa place de leader pour se protéger et reprendre une croissance forte.

Pour conclure, l’impact d’Avito sur l’économie marocaine est monstrueux, un volume de transactions en milliards de Dhs se concrétise grâce à la plateforme, sans qu’y Avito arrive à capturer suffisamment de valeur pour assurer son équilibre financier et son développement futur. Il est temps de changer cela et faire d’Avito une locomotive de la digitalisation de l’économie marocaine.

1. Modèle de facturation basée principalement sur la récurrence à travers un abonnement annuel ou mensuel

2. Modèle d’accès au logiciel à travers le cloud (vs les ordinateurs ou serveurs d’une entreprise - on-premise)

Ce secteur est en pleine transformation à la fois l’international et au Maroc également. C’est le sujet que je vous propose aujourd’hui sous plusieurs angles :

• Un marché mondial en pleine expansion

• Quid du marché marocain ?

• Quel positionnement SAAS pour les start-ups marocaines ?

• Est-ce possible de développer de belles entreprises SAAS depuis le Maroc ?

• Comment y arriver ? Des liens pour aller plus loin !

Un marché mondial en pleine expansion

Au niveau mondial, le marché du SAAS a dépassé 100 milliards de $ en 2019, suite à l’adoption de ce business model par des grandes boîtes technologiques. À titre d’exemple, Microsoft a pu rapidement capter une part de marché importante grâce à l’offre Microsoft 365, Dynamics Line et LinkedIn, ou encore Adobe, un des premiers éditeurs de logiciels de bureau comme Photoshop qui est passé en Cloud en 2013.

Au-delà des big tech, plusieurs start-ups SAAS ont pu franchir le cap des 100 millions dollar d’ARR (Revenu récurrent annuel) en un temps record. La forte scalabilité du modèle, la récurrence du chiffre d’affaires ainsi que les marges importantes ont renforcé l’intérêt des investisseurs pour cette catégorie et par conséquent, une allocation de capital encore plus importante dans les années à venir.

Avant le SAAS, l’utilisation d’un logiciel au sein d’une entreprise implique l’achat du logiciel et du matériel (ordinateur ou serveur) souvent spécialisés pour le faire tourner. Ainsi, l’utilisation et le déploiement des logiciels étaient cantonnés chez les grandes entreprises ayant la capacité de déployer les logiciels. 

Le SaaS a conduit à une "démocratisation des logiciels" auprès des PMEs, partout dans le monde. On peut compter 3 avantages majeurs :

• Coût d’entrée plus faible : Une PME peut tester une solution avant de s’engager à l’adopter, et le mode de facturation à la consommation passe les frais en OpEx récurrent, annulable à tout moment versus un CapEx important pour une licence perpétuelle et/ou un hardware

• Aucune maintenance nécessaire en interne pour garder le logiciel fonctionnel dont les mises à jour étaient inaccessibles en coût ou pouvaient “casser quelque chose”

• Accès aux dernières fonctionnalités automatiquement pour l’ensemble des utilisateurs

Quid du marché marocain ?

À ma connaissance, aucune boîte SAAS marocaine n’a pu, à date, développer une position dominante dans son segment au Maroc ou encore réaliser un chiffre d’affaires significatif à l’international.

Les causes racines peuvent être réparties à la fois sur l’offre et sur la demande. Le choix des segments de marché à adresser par les entrepreneurs marocains, ainsi que l’adoption limitée du SAAS par le tissu économique au Maroc, à la fois par les PMEs et les grandes entreprises.

Les limites au niveau de la demande

1. Une taille de marché limitée : le marché cœur du SAAS dans le monde est la PME et la grande entreprise, alors qu’au Maroc, on compte environ 15 000 entreprises ayant + de 10 Millions Dhs de chiffre d’affaires.

   L’autre segment le plus important en termes de volumes est la TPE, estimé à 2 millions d’entreprises. La forte proportion de l’informel auprès de ce segment, l’existence de substitut quasi gratuit (gmail, GSuite / office particulier, les pages Facebook) et ainsi que la bancarisation limitée rendent ce marché difficilement adressable par le SAAS.

2. Une propension à payer limitée due à une main-d’œuvre bon marché et une valeur perçue limitée : Le business case de l'adoption du SaaS n’est pas clair en raison du faible coût de la main-d'œuvre. L'exécution manuelle est possible pour la plupart des tâches. Dans des marchés développés où le taux horaire est élevé, un logiciel qui augmente la productivité pourrait faire du sens.
   Pour apprécier la productivité des collaborateurs, il est essentiel d’avoir un système de comptabilité analytique en interne. Alors que dans le contexte Marocain, la plupart des PMEs marocaines ne disposent pas d’un tel système. Par conséquent, la perception de valeur du SAAS et de l’automatisation est limitée, combinée à une pression importante sur la trésorerie.

3. Une crainte de l'exposition des données au cloud et au risque fiscal : Un autre obstacle à l'adoption de SaaS est la méfiance à l'égard du cloud, portée par une peur de contrôle fiscal notamment pour les PMEs. Elles préféreraient le papier, qui pourrait être considéré comme chronophage à contrôler et du coup, mitiger le risque d’un contrôle fiscal.

   Pour les grandes entreprises, la méfiance à l’égard du cloud, concerne principalement la sécurité et la confidentialité des données, à tort ou à raison.

4. Un besoin en personnalisation et un niveau de service élevé, contraire à l'esprit SAAS : Une volonté de personnalisation importante auprès des chefs d’entreprises marocaines. Le dilemme typique des start-up SaaS devient le suivant : "Devons-nous personnaliser et gagner de l'argent ou nous concentrer uniquement sur les fonctionnalités de la feuille de route du produit, c'est-à-dire les fonctionnalités que tout le monde peut utiliser ? " Par conséquent, plusieurs boîtes SAAS se transforment en agences développement web ou SSII déguisées.
   Une autre contrainte est le niveau de service requis. Dans le segment des PME, un client américain va préférer le DIY (Do It Yourself), tandis qu’un client marocain typique va préférer le DIFM (Do It For Me).

Cet état d'esprit rend l'adoption de SaaS au Maroc particulièrement difficile, car les PME sont traditionnellement le point d’entrée des entreprises SaaS aux États-Unis et en Europe, avant d’attaquer les grands comptes.

Une offre SAAS très limitée en nombre et peu mature

5. Un investissement limité en SAAS : De 2010 jusqu’à Juin 2021, seulement 12 levées de fonds ont été réalisées principalement par Maroc Numeric Fund et 212 Founders.

6. Une expérience limitée de l'écosystème sur comment scaler un SAAS à l'international : La technicité nécessaire pour scaler une start-up SAAS dans un marché mondialisé est très importante. Malgré l’existence de ressources sur internet, l’absence de fondateurs locaux ayant une expérience solide dans le domaine, retarde le gap de know-how versus d’autres écosystèmes. 

7. Un pool de talents limité en Product Management & en global Sales : le produit est le cœur du réacteur dans une boîte SAAS. La nature du SaaS implique que le client réévalue constamment le produit - chaque semaine, chaque mois ou chaque année. Le coût du switch est très limité en comparaison à une solution on-premise.

   Par conséquent, le métier du Product management est critique pour la réussite d’un SAAS. Alors qu’au Maroc, ce métier est encore très naissant et le nombre de postes dans des start-ups ou entreprises marocaines est très limité.

8. La non-prise en charge des paiements récurrents par CMI/Pay Zone : une start-up comme Manageo ne peut pas proposer une offre mensuelle en modèle d’abonnement car la gestion de paiements récurrents par les fournisseurs de services de paiement tels que CMI/Payzone est peu fiable et comporte plusieurs erreurs (ex. double facturation etc..).

   L’alternative pour l'utilisateur est de faire un paiement mensuel via un virement ou ressaisir la carte bancaire à chaque fois, ce qui a pour conséquence : une expérience utilisateur frustrante, un recouvrement compliqué et un churn élevé quasiment assuré. Une des techniques d’acquisition est d’offrir “free trial” avec le renseignement de la carte bancaire. Une fois la période terminée, la carte bancaire est automatiquement débitée. Cette option est également non-couverte par CMI/PayZone.
   Ces frictions pour les paiements sont des solutions basiques à l’international via des solutions ChargeBee ou Stripe Billing.

Au-delà de la gestion des paiements récurrents, le faible développement de l’écosystème fintech limite la proposition de valeur du SAAS. Par exemple, en France ou aux États-Unis, des solutions comme PennyLane ou QuickBooks utilisent l’Open Banking pour offrir des fonctionnalités supérieures qu’un outil comme Manageo ne pourra pas offrir à cause de la réglementation.

À titre d’exemple, Pennylane (outil de comptabilité et de pilotage financier) offre la possibilité de centraliser en temps réel toutes les données de l’entreprise — comptes bancaires, factures clients et fournisseurs, faire un rapprochement automatisé et offrir une vue en temps réel sur l’état et l’évolution de la trésorerie. Ce sont des fonctionnalités rêvées par pleins de dirigeants marocains, mais qui sont impossibles dans le contexte local.

Quel positionnement SAAS pour les start-ups Marocaines ?

On peut segmenter les entreprises SAAS marocaines en fonction de 2 caractéristiques :

• Périmètre géographique du produit (Local versus international) : un SAAS de comptabilité ou de gestion de paie est forcément limité géographiquement au début car il y a des enjeux légaux et réglementaires à paramétrer, pays par pays. Par contre, un CRM ou un outil de gestion de stock peut être vendu partout dans le monde avec des travaux de localisation limités à la gestion des langues

• Stratégie Go-to-market (Top-down versus Bottom-up) : La vente de produits SAAS se fait de deux manières

  • en self service (Bottom-up) : l’entreprise souscrit et adopte elle-même le produit dans son quotidien, avec un support limité du fournisseur de service. La vente est faite via des techniques de rebonds commerciaux (mailing) ou du chat. Ces techniques sont peu développées au Maroc. Par exemple, des produits comme la gestion de facturation pour une PME ou un outil de scrapping de mail peuvent être vendus libre-service sans interaction humaine. 

  • en vente “classique” (top-down) : l’adoption du produit se fait via des ventes à des cycles longs. Cela concerne principalement les produits complexes et destinés à des entreprises d’une taille significative. Ce mode de vente nécessite un produit suffisamment mature adossé à une force de vente expérimentée (et chère). Par exemple, un outil de Transport Management System à destination de grandes entreprises est forcément top-down en raison du cycle long de vente, un besoin d'alignement de plusieurs départements au sein de la même entreprise, ainsi que la complexité de l’implémentation et du paramétrage.

  

  Dans un contexte pareil, 2 positionnements me paraissent viables :

  • Pour les produits Bottom-up, un positionnement dès le premier jour à l’international comme Scalify ou Skrapp, des start-ups marocaines qui ont atteint une taille importante:

    • Scalify : Depuis Marrakech, Yassir Ennazk a lancé un outil de gestion des publicités Facebook et Google. Scalify a désormais plus de 10 000 utilisateurs. L’abonnement mensuel varie de 40$ jusqu’à 3000$. Si on prend l’hypothèse d’un prix moyen de 50$ et d’un taux de rétention de 20%, on est déjà à un ARR de +1 m$ (Estimation high-level à prendre avec précaution).

    • Skrapp : En 2017, Othman Ghazi a lancé un outil de scrapping Linkedin utilisé par 1,5 million utilisateurs (selon la landing page). Sur Similarweb, le site reçoit + 200 000 visiteurs mensuels, dont +20% proviennent des Etats-Unis. Le prix minimum est 49 $ par mois par abonné.

  • Pour les produits Top-down, qui s’adressent à des grandes entreprises comme Freterium ou Konta. Il est préférable d'itérer sur le produit avec des entreprises marocaines et des multinationales basées au Maroc, pour développer des références avant de s’adresser à l’international. La navigation de grands groupes nécessite d'avoir un réseau local : il est quasiment impossible d'onboarder une grande entreprise française depuis le Maroc pour un produit sans références établies. C’est exactement ce qu’à fait Freterium en onboardant + 30 clients locaux (tels que Danone, Electroplanet, Mondele), avant d’ouvrir un bureau à Dubaï pour adresser le Moyen Orient.

Le positionnement le plus critique est de faire un produit exlusif aux PMEs marocaines tels que la gestion de paie ou la comptabilité. Ces produits sont complexes, forcément locaux au début, mais au vu de la propension à payer et le potentiel de pénétration, il est quasiment impossible de construire un business viable à terme.

Ce genre de SAAS est critique pour digitaliser l’économie marocaine, mais vu les chiffres réalisés par des startups comme Ajiel, c’est plus du “Service public ou NGO“ qu’une entreprise à vocation lucrative. Ce constat est partagé également par certains investisseurs de la place comme SEAF :

« Aujourd’hui et à l’exception d’une seule, toutes les startups de notre portefeuille ont une activité en dehors du Maroc. Pour la majorité, le Maroc est un marché pour tester et renforcer leur solution avant de l’exporter » Meriem Zairi, SEAF Morocco Growth Fund

Pour les SAAS 100% locaux, un modèle potentiel serait de fournir le SAAS gratuitement ou à un prix très abordable comme produit d’appel, tout en mettant en place d’autres sources de revenus :

• Génération et qualification de leads pour des entreprises prêtes à payer. À titre d’exemple, Zenefits fournit un logiciel de gestion de paie gratuituitement, mais se rémunère en tant que courtier (apporteur d’affaires) pour les assurances.

• Services à forte valeur ajoutée : A titre d’exemple, un outil de déclaration des impôts, qui propose des sessions payantes avec des experts en optimisation fiscale comme TacoTax ou TurboTax.

Est-ce possible de développer de belles entreprises SAAS depuis le Maroc ?

Aucun doute dessus et on a eu la réponse depuis 1994 par HPS. Ce spécialiste de la monétique, commercialise ses solutions technologiques partout dans le monde, y compris en Europe. (Néanmoins, leur business model n’est pas SAAS, c’est plutôt axé sur le frais de processing et coûts d’implémentation et de maintenance de leurs solutions monétiques)

Dans la région d’Afrique du nord, 2 scale-ups SAAS ont retenu mon attention et qui peuvent être de belles sources d’inspiration pour le Maroc : Expensya en Tunisie et Instabug en Egypte :

• Expensya édite une solution d’automatisation de gestion de dépenses (notes de frais) : Depuis Tunis, elle a pu attirer en 5 ans plus de 5 000 clients de la PME aux plus grands noms européens (Crédit Agricole, Sephora, Natixis, Vinci, Volvo Rimowa, Gerolsteiner…). Elle a onboardé plus de 500 000 salariés utilisateurs dans 100 pays. 

• Instabug qui développe un SDK de gestion de bugs des applications mobiles à destination des développeurs. Depuis l'Egypte, la start-up a développé un portefeuille de 25 000 clients actifs, qui ont installé son SDK dans + 2,5 billions smartphones. Sachant qu’InstaBug est en concurrence directe avec la solution CrashAnalytics de Google. Elle compte des clients comme Asana, Lyft, Soundcloud, Ebay, Samsung, Careem etc…

Malgré la différence d’échelle, un autre exemple pertinent pour le Maroc est l'Inde, qui a pu s’appuyer sur son industrie d’offshore IT pour créer de +50 de boîtes SAAS, ayant un chiffre d’affaires supérieur à 10 M$.

Le Maroc dispose également de 46 000 software engineers, avec un ratio par habitant plus important que l’Egypte et le Nigeria. En plus, des initiatives comme l’école 1337, pourraient être des launchpad pour des boîtes SAAS.

Comment y arriver ? Des liens pour aller plus loin !

• Penser à l’international dès la première journée, voire éviter le marché marocain au début lorsque possible :

  "En SAAS, gagner un dollar est plus facile que de gagner un Dh.”

  S’attaquer à des segments de niche en Europe, peut être plus promoteur que créer une solution de comptabilité pour 2 millions de TPEs marocaines (Vendre à l’international nécessite un montage juridique compliqué pour configurer un compte Stripe, respecter la RGPD etc… mais largement faisable).

• Choisir le bon problème : c’est l’élément le plus important. La plupart des fondateurs SAAS sont des ingénieurs et ils peuvent chercher à développer des solutions cool et très puissantes techniquement, mais avec une valeur limitée pour l’utilisateur. En SAAS, il est préférable de bien remplir un trou (besoin niche bien identifié) que de construire une forêt.

• Construire un MVP rapidement : c’est un classique. Privilégier la rapidité et les feedbacks utilisateurs plutôt que prendre du temps pour créer le prototype parfait. Néanmoins, pour certains segments hyper-crowded, créer un prototype parfait est la clé pour réussir le lancement de produit (ex. une solution de gestion d'e-mails comme Hey.com ou SuperHuman)

• Avoir un go-to-market adapté cohérent avec son produit : Comme le précise, Christophe Janz, il y a plusieurs façons de construire une boîte qui fait 100 m$ d’ARR, mais il est nécessaire d’avoir une cohérence entre le CAC et le LTV

  

• Construire une machine commerciale rapidement : Freterium est un bon exemple dans ce sens. Après avoir stabilisé le produit, les fondateurs ont recruté un directeur commercial avec + 15 ans d’expérience chez SAP.

• Développer une culture Product dès le début : C’est empirique, les entreprises Product led growth croient beaucoup plus vite et sont économiquement plus viables. Définir une feuille de route avec des limites clairement définies sans tomber dans le piège de personnalisation est clé.

• Exploiter la tendance de Build in Public pour créer une communauté autour du produit et recueillir les commentaires des clients au fur et à mesure.

En tout cas, l’année 2021 s’annonce prometteuse pour le SAAS marocain avec un record historique en termes de levées de fonds. La dernière étant DamaneSign par Maroc Numeric Fund.

Software is eating the world & will eat Morocco sooner or later :)

Le covoiturage répond à une véritable problématique, surtout dans des pays comme le Maroc, à la fois pour les passagers pour qui l’offre de transport public est peu qualitative, chère et surtout non fiable, et également les conducteurs dans un contexte de renchérissement des coûts suite à la hausse du prix des carburants.

Autant plus que la pratique du covoiturage existe au Maroc de manière informelle mais avec beaucoup de limites.

• les mouwekefs (موقف) où les conducteurs s’arrêtent et prennent des passagers contre une contribution financière (ex. Station à côté d’Ibis Sidi Maarouf pour le trajet Casa-Berrechid) 

• les dizaines de groupes Facebook qui fonctionnent assez bien et parviennent à faire correspondre l'offre et la demande. Cependant, Facebook n'est pas pratique et il est possible d'offrir une bien meilleure expérience à travers une application dédiée.

Pour adresser ces limites et créer des solutions dédiées, plusieurs start-ups marocaines se sont lancées depuis 2010 dans l’offre de solutions de covoiturage avec un succès limité. À titre d’exemples, CarpoolingAUI.com qui avait opté pour une approche communautaire en commençant par l’université Al Akhawayne, ainsi que CoCov qui était plutôt ouverte à l’ensemble des trajets intervilles.

Néanmoins, aucune marketplace de covoiturage n’avait réussi à atteindre une masse critique d'utilisateurs (conducteurs et passagers) pour assurer le matching de l’offre et de la demande. Les offres postées ne correspondaient pas aux besoins des passagers et par conséquent les conducteurs ne sont plus incités à reposter, ce qui fait que la marketplace n’est pas liquide.

En ouvrant la marketplace à tous les champs des possibles, avec un nombre d'utilisateurs réduits au début. Par conséquent, la probabilité que l'utilisateur trouve ce qu'il cherche (et donc le match) devient très faible.

Cette notion de liquidité est un élément vital pour le bon fonctionnement d’une marketplace, qui pourrait être définie comme “l'efficacité avec laquelle une marketplace met en relation les acheteurs et les vendeurs sur sa plateforme.” On pourrait dire qu'une marketplace sans liquidité n'a pas vraiment de produit, car la capacité à effectuer des transactions sur la plateforme EST LE PRODUIT PRINCIPAL. James Currier de NFX définit la “liquidité comme la probabilité de vendre quelque chose que vous listez ou de trouver quelque chose que vous cherchez”.

Le succès d'une marketplace est atteint principalement par l’augmentation de cette probabilité, ce qui augmente la rétention des utilisateurs et par conséquent faire une belle croissance.

Toutes les marketplaces ou plateformes de mise en relation au monde ont fait face à ce problème d’une manière ou d’une autre, pour mettre en relation des utilisateurs et des vendeurs d’un service :

• AirBnb avec leurs offres de maisons en location : un utilisateur qui se connecte et qui ne trouve aucune offre dans un marché, ne cherchera plus sur AirBnb

• Uber avec leurs offres pour les voitures à la demande : un passager qui lance l’application et qui ne trouve aucune voiture ou doit attendre longtemps, n’utilisera plus Uber

• Visa avec leurs cartes de paiements : un client avec une carte qui n’est acceptée nulle part, ne pensera plus à l’utiliser

L’approche de PiP PiP Yalah

Pour pénétrer le marché marocain, Hicham Zouaoui, le cofondateur de la PiP PiP Yalah, a d’abord créé un groupe Facebook qui a atteint + 300 000 membres avant de créer une application dédiée en 2019.

La principale problématique avec le groupe Facebook est la recherche d'un trajet : 3 paramètres sont structurants pour une mise en relation : 

1. départ

2. arrivée

3. créneau

Ces paramètres sont mal gérés dans une annonce postée sur le groupe Facebook. Les algorithmes de Facebook ont tendance à favoriser les anciennes publications et par conséquent des trajets expirés.

L'application a pu dépasser un cap de croissance ces derniers mois en passant d’une moyenne de 100 offres par jour en début de 2021 à un rythme entre 200 et 300 offres par jour ces derniers mois. Un effort de migration des membres du groupe vers l'application reste encore à finaliser (Il y a encore plus de 200 publications par jour sur le Groupe, équivalent à ce qui existe sur l’application).

La croissance actuelle est encore limitée, mais le potentiel de la plateforme est encore important au Maroc et dans des marchés similaires.

Pour débloquer ce potentiel de croissance, PiP PiP Yalah pourrait entamer 3 chantiers :

1. Simplifier l’application 

2. Augmenter la liquidité de la marketplace en se focalisant sur les trajets les plus demandés

3. Fluidifier l’expérience client au-delà de l’application

Simplifier l’application

Après plusieurs fonctionnalités ajoutées au fur et à mesure, un moment de simplification s’impose pour PiP PiP Yalah. Un des frameworks de design simplification les plus utiles, développé par Rémi Guyot, est CORSE : cacher, organiser, réduire, standardiser, éliminer. Le principe consiste à étudier les composants d’une interface en se demandant lesquels devraient être cachés, organisés, réduits, standardisés ou tout bonnement éliminés.

En faisant l’exercice sur les écrans "Accueil" et “Portefeuille”, il y a clairement plusieurs pistes de simplifications.

En tant que passager, le workflow de réservation est très simple. Néanmoins, celui de la recherche pourrait être amélioré en sauvegardant l’historique des recherches. La plupart des utilisateurs doivent rechercher des trajets souvent similaires à l’historique.

En tant que conducteur, le workflow pour poster une offre est composé de plusieurs étapes, tandis que la plupart des conducteurs font à chaque fois le même trajet (Hypothèse). Une piste serait d’introduire l’option de “répéter un trajet”, similaire à ce que fait Glovo pour répéter une commande déjà faite auprès d’un restaurant. Le conducteur n’a plus qu’à choisir la date ou la fréquence (hebdomadaire pour un trajet Kénitra-Rabat par exemple).

Augmenter la liquidité de la marketplace en se focalisant sur les trajets les plus importants 

Une plateforme comme Uber ou PiP PiP Yalah est plutôt Supply Constrained, c’est-à-dire que l’acquisition des conducteurs est plus compliquée que celle des passagers. Encore plus la rétention, vu que la probabilité du match d’un conducteur avec zéro avis/trajet est a priori plus faible qu’un conducteur avec déjà une dizaine de projets dans son compte.

Pourquoi Supply Constrained ? Pip Pip Yalah doit être considérée comme une alternative viable pour les passagers potentiels. Si chaque recherche effectuée par un passager potentiel ne mène nulle part, ce dernier est potentiellement perdu.

Pip Pip Yalah doit donc se focaliser avant tout à recruter le maximum de conducteurs possibles, de les motiver à faire un premier puis plusieurs trajets (même si des offres ne sont pas matchées initialement).

Recrutement de conducteurs

Pour recruter de nouveaux conducteurs, Pip Pip Yalah peut s’inspirer du leader mondial du covoiturage BlaBlaCar qui a mis en place un partenariat avec Total en France. Ainsi, après un premier trajet, le conducteur obtient une carte-cadeau carburant de 25 € ou une carte lavage de 40 €. 

Rétention des conducteurs

Plusieurs pistes sont possibles : 

1. Réduire  le prix du trajet en passant la commission de PiP PiP Yalah de 15% à 0-5% pour le premier trajet du conducteur. Cette réduction peut par exemple être graduelle et être appliquée à partir du 5ème ou du  10ème trajet effectué. 

2. Créer des leaderboards conducteurs sur certains axes avec des cadeaux à la clé pour certains conducteurs (carte de carburant, réduction assurances, 0% de commission etc..) et de meilleur positionnement dans l’algorithme de matching (Déjà fait par PiP PiP Yalah en partie) 

3. Migrer les postes Facebook même si les conducteurs ne le font pas en postant manuellement les annonces et en suggérant aux conducteurs que leurs offres ont été matchées sur l’app. 

Recrutement et rétention des passagers

Le recrutement des conducteurs n’est qu’un axe dans cette équation. Il faut que Pip Pip Yalah soit également adoptée par des passagers. L’avantage est qu’ils ont déjà une base solide à travers le groupe Facebook. 

Ils peuvent ainsi cibler et rappeler aux utilisateurs non actifs sur ce groupe l’existence de Pip Pip Yalah via des publicités sur les plateformes FB (Instagram, Facebook). 

D’autres possibilités sont offertes :

• de la publicité classique (même en Autoroute si le budget le permet : Installe PiP PiP Yalah et ne paie plus jamais l’autoroute de ta poche)

• de la publicité contextuelle par exemple, 

  • Lors des périodes de vacances universitaires ou des aids (El fitr et Adha), Pip Pip Yalah pourrait cibler les clusters d’étudiants vivant dans les campus et qui souhaitent rentrer chez eux

  • La détection d’incidents sur le réseau ferroviaire en poussant ainsi des publicités ciblées aux conducteurs et aux passagers pour offrir une alternative aux trains (durant ces incidents, les gens sont scotchés sur leurs smartphones pour tuer le temps ou trouver une solution :) )

Mesure de la liquidité

La liquidité doit être un indicateur de haut niveau permettant à Pip Pip Yalah d’activer les bons leviers opérationnels (marketing, support etc..).

Pour mesurer la liquidité d’une marketplace, il y a plusieurs KPIs clés comme le search to fill, le supplier utilization etc..

Pour une marketplace comme PiP PiP Yalah, un des KPIs pourrait être le Fill Up-rate :

Pour augmenter ce ratio, il est essentiel de concentrer l’effort d’acquisition et de rétention des conducteurs sur les trajets les plus recherchés par les passagers.

Comme le précise Romane Persch dans cette vidéo, développer en même temps l’offre et la demande pour chaque catégorie (dans ce cas : trajet), c’est la seule façon d’avoir une croissance viable et devenir une véritable alternative aux autres moyens de transport.

Ceci est possible grâce à l’identification en continue des trajets les moins “demandés”/remplies, et les prioriser dans le targeting sur les réseaux sociaux ou à travers les notifications/SMS, aux passagers les plus susceptibles à faire le trajet. Une autre option d’acquisition de passagers serait de publier les offres de PiP PiP Yalah dans des sites web de booking de bus comme Markoub.ma.

Autres KPIs pourraient être le time to match, # de drivers avec X trajets par mois sur PiP PiP Yalah etc..

Fluidifier l’expérience client au-delà de l’application 

Comme AirBnB, l’essentiel de l’expérience client de PiP PiP Yalah est fait en dehors d’UX/UI de l’application.

Pour coordonner un trajet, il est nécessaire de passer plusieurs coups de fil pour déterminer le lieu de départ exact. Pour rendre l'expérience facile et plus agréable, une des options serait de proposer des points de départ et d'arrivée dans chaque ville, gares de train, ou également des stations d'essence déterminés avec une petite pancarte “PiP PiP Yalah démarre ici”.

Quelles perspectives pour PiP PiP Yalah ?

PiP PiP Yalah est en route pour développer une position solide dans ce marché grâce aux “Network effects”. L'enjeu phare maintenant pour PiP PiP Yalah est d'élargir le marché adressable au Maroc au-delà des jeunes. Pour l'instant, l'essentiel de leurs utilisateurs est plutôt âgé entre 20 et 30 ans.

Tandis que BlaBlaCar a pu démocratiser son offre avec ~50% des membres ayant plus de 30 ans et une pénétration de 20% de la population entre 18 et 65 ans (chiffres de 2015).

Un positionnement plus long terme serait le one-stop-shop de la mobilité intervilles en faisant un partenariat avec une plateforme de réservation de bus Markoub.ma ou carréement en attaquant ce marché: faire une offre de mobilité globale pour toutes les gammes de prix:

• Autobus avec solution de réservation ou marques propres

• Peer-to-peer (marché actuel)

• Mise en relation avec des Voitures de Tourisme comme ma-navette.ma. 

Les utilisateurs pourront ainsi toujours trouver une solution de mobilité.

Et si BlaBlaCar rachète PiP PiP Yalah ?

BlaBlaCar a pénétré plusieurs marchés en Europe à travers des acquisitions, notamment en Allemagne, en Russie, en Hongrie etc.. 

Le marché marocain reste très limité pour BlaBlaCar. Néanmoins, une expansion géographique dans 1 ou 2 pays au minimum est essentielle pour positionner PiP PiP Yalah comme une plateforme pour l’Afrique.

En tout cas, c’est bien parti pour une belle success story Marocaine !

[D’autres sujets critiques comme la monétisation, la confiance, le support client n’ont pas été traités en absence de données publiques].

Un grand merci à Ayoub et Youssef pour la relecture et les nombreux commentaires !

Subscribe now